«Меняться нужно, когда в бизнесе все хорошо»
О том, как, когда и зачем нужно
— Как понять, что в компании назрела необходимость перемен? Как вычислить, где именно и что именно пришла пора менять?
— Эти сигналы к переменам можно разделить на две группы. Первая — рациональные: стагнируют или падают продажи, уходят клиенты или замедляется динамика их привлечения, меняются показатели текучки кадров в отделе продаж. Причем последнее не обязательно означает частую смену персонала. Когда сотрудники очень долго работают на одном месте и коллектив не обновляется — это тоже нехорошо.
Есть один очень чувствительный момент — выгорание сотрудников в продажах. Руководители часто не хотят этого осознавать. Я считаю, что в такой нашей постсоветской действительности средний жизненный цикл человека в продажах на одном месте в одной компании составляет 5 лет. Какой из этого напрашивается вывод? Что нужно обновлять отдел продаж. А представьте компанию, успешную, где сотрудники работают по 10 лет? Резать придется по живому. Но это — уже отдельная история управленческой смелости и мудрости — уметь смотреть объективно на реалии. Есть и исключения, когда такие старожилы выступают инициаторами изменений. Но такое — крайне редко.
Если руководитель опасается таких ситуаций, то перед внедрением изменений лучше всего пригласить
Вторая группа сигналов о необходимости перемен — иррациональные. По моему опыту могу сказать, что предпринимателям стоит доверять своей интуиции. Бывает, что руководитель компании чувствует, что
Что касается вопроса, где менять и что. В каждой компании есть две главные проблемные зоны. Первая — это продажи. Идеальных продаж не бывает, их всегда можно и нужно улучшать. Вторая — стратегический маркетинг. Ассортиментный ряд обновляется редко. И тут даже самые классные продавцы не могут решить проблему сбыта.
Все остальные зоны жизни компании — производство, логистика, финансы — являются следствием проблем с продажами и маркетингом.
— Перемены всегда влекут сопротивление персонала. Как правильно подготовить ключевых и других сотрудников?
— В change management подготовка сотрудников, их мобилизация — это один их ключевых элементов.
Я не очень верю в современные пропагандируемые
Следующий шаг — план изменений. Их надо продумать в «штабе» — как во время войны. Да, часть решений будут болезненными, и об этом надо сразу откровенно сказать сотрудникам.
В любых изменениях самое проблемное — это слом старой привычки и формирование новой. Очень важно составить разумный, плавный, но неотвратимый план их внедрения. Люди не могут за один день перестроиться. Каждую неделю, шаг за шагом им вам придется их менять. И весь авторитет лидера заключается в том, чтобы четко дать понять команде, что назад дороги нет — ни у них, ни у вас.
Почему важна плавность изменений? Люди должны видеть промежуточные достижения. Но здесь очень важно дать понять, что они — это ступеньки большой лестницы на пути к общей цели.
Очень важный момент. Сколько времени запланировать на проведение изменений. Практика показывает, что люди привыкают не быстро — примерно 100 дней, такая вот магическая цифра.
Соответственно эти 100 дней, три месяца, вы должны все вместе плавно, но неотвратимо двигаться вперед. Также в это время все изменения должны контролироваться — ежедневно, пусть даже местами избыточно.
Нарастание ответственности тоже должно идти постепенно. В первый месяц я рекомендую людей не наказывать, а просто показывать, что они делают не так.
Руководитель должен понимать, что изменениям людей нужно научить. Не стоит надеяться, что они сами разберутся, примут их. Простой пример. Вы внедряете
Есть руководители, у которых постоянное желание
— Приведите пример, как проводились изменения, на реальном кейсе компании.
— Кейсов очень много. Расскажу об одном — любопытном. Компания «А» много лет занимается дистрибуцией промышленной сантехники. По всем финансовым показателям это успешная компания, оборот — несколько десятков миллионов евро в год.
При этом роста уже давно нет, и руководство понимает, что долго так продолжаться не может -надо
И тогда было принято любопытное решение. Я поначалу, честно говоря, противился, но в итоге оно оказалось очень успешным, и теперь мы его иногда применяем у некоторых других клиентов.
Итак, совместно с владельцами компании мы решили создать параллельный, новый отдел продаж, оставив старый. Договорились поделить регионы работы (новичкам отдали менее прибыльную часть). Когда стали набирать новых людей, один из владельцев предложил для нового отдела снять даже другое помещение, чтобы они не общались физически — в курилках — со старыми сотрудниками.
Все получилось просто идеально. Через три месяца у новичков началась положительная динамика продаж. Примерно через 4–5 месяцев некоторые из них стали приносить такой же результат, как и старые сотрудники, которые работали с более прибыльными клиентами. Старослужащие начали узнавать об этом по отчетам, стали «подглядывать» за новичками. В итоге через
— Как обеспечить вовлечение сотрудников в процесс изменений? Реально ли сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в успехе компании?
— Важно здесь следующее. Первое — повторюсь, это авторитет руководителя: настоящему лидеру многие сотрудники просто поверят и пойдут за ним. Второе — обучение. Как я уже тоже успел сказать, прежде, чем требовать от сотрудника
— Как контролировать проводимые изменения в компании? Как оценить их результат?
— Дальше начинается регулярный менеджмент, где функция контроля — одна из важнейших. Управленческий контроль — это не слежка. Это последовательность решений, которые связана с планами по KPI. Для контроля необходима удобная отчетность, через
— Какие главные ошибки совершают руководители при внедрении изменений и как их избежать?
— Первое — они решаются на изменения слишком поздно. Когда продажи падают — это значит, что время уже упущено. Меняться надо, когда все стабильно хорошо. Но это и тяжелее всего сделать
Второе — руководители надеются, что сотрудники сами проведут все изменения. Но без вовлечения руководителя ничего не произойдет.
Третье — неподготовленность. Нельзя «нахрапом» за неделю все изменить, вы работаете не с программой — а с людьми, их привычками и натурой. Поэтому к изменениям надо готовится, это долгая история.
Справка:
Вадим Дозорцев совладелец ряда успешных российских компаний, обладает опытом оперативного и стратегического руководства предприятиями, работающими в сфере производства, дистрибуции и услуг В2В. Управленческий опыт, широкий кругозор и владение мировыми практиками организации и увеличения продаж открыли ему двери в мир бизнес — консультирования. В настоящий момент Вадим является ведущим консультантом в области управления продажами в РФ.
Основные темы, которые разрабатывает Вадим Дозорцев — это реинжениринг системы управления продажами и автоматизация процессов продаж.
О своей работе, теоретических разработках и практике их внедрения на российских предприятиях Вадим рассказывает в статьях, докладах и на семинарах, пользующихся неизменной популярностью. Вадим является разработчиком сбытовой технологии SFM (Sales Forces Management).
C 2011 года возглавляет Центр развития партнеров Microsoft Russia.